Er zijn 2 boeken die bepalend geweest zijn voor wat ik nu doe. De eerste was “The Third Wave” [Alvin Toffler, 1980: een futurologisch boek, waardoor ik koos voor de studie sociologie. Ik mag graag dromen van maatschappelijke vergezichten en hoe deze te verwezenlijken. Het andere boek las ik aan het einde van mijn studie: “Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren” [Ulbo de Sitter, 1982], dat aan de wieg stond van zelfsturing in Nederland. Aangestoken door het virus van zelfsturing voelde ik mij als een ridder van de ‘beweging van onderop’ en ont-bureaucratisering. Begin jaren ’90 sloot ik mij aan bij een adviesbureau dat zich specialiseerde in het invoeren van zelfsturing in organisaties.
Revival zelforganisatie
Zelfsturing is inmiddels weer enkele jaren aan een revival bezig. Wat ooit begon in de jaren ’80 is zelfsturing nu weer een populair concept in de zorg, onderwijs en overheid. Vaak onder een nieuwe titel als zelforganisatie, resultaatverantwoordelijk teams. Soms ook gemixed met nieuwe concepten als lean, agile, theory U. En net als toen roept zelfsturing altijd veel directe emoties op. Je hebt fervente voor- en tegenstanders die hun oordeel vormen op basis van (eigen) ervaringen, overtuigingen en mensbeelden. Niet anders dan in de jaren ’80 en ’90 roept het ook veel vragen op: bij leiders én bij de teamleden. Naast successen hoor je ook teleurstellende ervaringen.
Een veel gebuikte term bij zelforganisatie is “empowerment”. Een goed bedoelde term om de medewerker meer ‘the lead te laten nemen’. Empowerment is echter een top down term, waarbij van bovenaf bedacht wordt wat goed is voor de professional. Vanuit de opvatting te weten wat goed voor de professional is, wordt de verandering aangevlogen. Het is beter weten van bovenaf vindt zijn oorsprong in het (nog) niet durven of kunnen vertrouwen op het vermogen van de professional. Dit gebrek aan vertrouwen uit zich bijvoorbeeld in de hoeveelheid informatie die medewerkers nog steeds moeten invullen voor het management of ondersteunende units, maar die niet gericht zijn op het zelf aan de knoppen kunnen draaien om bij te sturen. Deze belerende aanpak is veranderen van A naar B volgens de principes van A.
Vertrouwen als succesfactor
Succesvolle zelforganisatie start vanuit het vertrouwen in het vermogen van de professional. Dat betekent niet loslaten, maar juist het bekrachtigen van de ander. Bijvoorbeeld door het faciliteren van de professionals in het vereenvoudigen en vergemakkelijken van hun werkprocessen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan ondersteunende ict-systemen die de professionals op maat stuurinformatie biedt om zijn werkprocessen bij te sturen. Veranderen van A naar B volgens de principes van B, waarbij professionals vertrouwen krijgen en nemen in de regie op eigen werk en ontwikkeling. Echt vertrouwen van de professional en weten dat dit een leer- en ontwikkelproces vraag ook om de nodige experimenteerruimte om van fouten te leren. Een spannend stuk voor veel professionals én voor hun leidinggevenden.
Bekrachtigen en begrenzen
Zelforganisatie vraagt niet alleen om bekrachtigen van de professional, maar ook het begrenzen is een rol van de leider, bijvoorbeeld door het verhelderen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de professional. Leidinggevenden die samen met professionals vast stellen welke regel- en coördinatietaken door de professionals van een team uitgevoerd kunnen worden. Neem als leider de professionals serieus en betrek ze vanaf het begin in het vormgeven van het waarom, het wat en het hoe van de zelforganisatie en de regie op eigen werk.
Dit is de eerste van een serie van blogs van de Werkplaats voor leiderschap waarin ik je mee neem naar de valkuilen en succesfactoren van zelforganisatie.